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Henning Dück Henning Dück

Echte Erfolgsgeschichten

Drei ausgewählte Projekte aus meiner langjährigen Tätigkeit verschaffen Ihnen einen Überblick über meine gemeinschaftliche Arbeitsweise mit Kunden – und über die Erfolge, die mit dem Sales Excellence System erzielt wurden.

Internationale Expansion im Maschinenbau

Projektergebnisse

  • Konzernumsatz um mehr als 100 Mio. EUR pro Jahr gesteigert
  • Auftragswachstum von über 100% jährlich über die Projektlaufzeit
  • Globales Vertriebsnetzwerk mit funktionierenden Matrix-Strukturen aufgebaut
  • Fluktuationsrate in Auslandsgesellschaften signifikant gesenkt

Von Deutschland in die Welt

Ein etablierter Marktführer (Umsatz 2+ Mrd. EUR) im Maschinenbau hatte ein Problem, das viele erfolgreiche Unternehmen kennen: Was im Heimatmarkt glänzend funktionierte, lief im Ausland nicht. Kein Netzwerk, keine lokale Präsenz, keine Prozesse zwischen den Konzerngesellschaften. Nur ein Produkt, das das theoretische Potenzial hatte, in einer spezifischen Branche auch weltweit zu funktionieren. Die Theorie in die Praxis umzusetzen war der Plan.

Der erste Schritt auf dem Weg zur Zielerreichung war keine PowerPoint-Strategie, sondern ehrliche Bestandsaufnahme. Wo stehen wir wirklich? Was fehlt uns? Was brauchen wir? Die Antworten waren teilweise ernüchternd, aber gleichzeitig auch Grundlage für alles Weitere.

Die eigentliche Arbeit begann nun. Märkte wurden analysiert, passenden Mitstreiter Menschen gefunden. Menschen, die nicht nur das Produkt verstanden, sondern ihren Markt, ihre Kultur, ihre Kunden. Denn ein Vertriebsmitarbeiter, der in Deutschland funktioniert, muss in China, den USA oder Brasilien noch lange nicht erfolgreich sein. Lokale Marktkenntnis und kulturelles Fingerspitzengefühl waren genauso wichtig wie Fachkompetenz.

Die größte Herausforderung war nicht der Markt. Es waren die eigenen Konzerngesellschaften. Autonome Einheiten, die eigene Interessen verfolgten und für den relevanten Bereich keine etablierten Governance-Strukturen kannten. Hier brauchte es weniger Autorität, sondern hauptsächlich Überzeugungsarbeit. Eine Matrix-Führungsstruktur wurde implementiert, die lokale Autonomie respektierte und gleichzeitig konzernweite Steuerung ermöglichte. Intensive Abstimmung mit Geschäftsführungen und Vertriebsteams weltweit war dabei ein Schlüssel.

Standardisierte Prozesse zwischen den Gesellschaften sorgten am Ende dafür, dass das Kundenerlebnis überall konsistent war. Egal ob in Europa, Asien oder Amerika.

Das Ergebnis kann sich sehen lassen. Ein internationales Geschäft, das in kürzester Zeit auf über 100 Mio. EUR Jahresumsatz wuchs, mit einem Auftragswachstum von regelmäßig über 100% jährlich. Und ein Team, das nicht mehr laufend neu zusammengestellt werden musste, sondern blieb. Weil Kultur und Struktur stimmten.
 

Turnaround eines Lohnfertigers

Projektergebnisse

  • Geschäftsfeld mit 50 Mio. EUR Jahrespotenzial fokussiert
  • Lukratives Segment von 200 TEUR auf 28 Mio. EUR in unter 3 Jahren gesteigert
  • Erfolgreicher Wandel vom Lohnfertiger zum Produkthersteller
  • Eintritt ins internationale Geschäft

Vom Verlustbringer zum Produkthersteller in unter 3 Jahren

Ein traditionsreiches Unternehmen in der mechanischen Bearbeitung, Schweißtechnik und Wärmebehandlung war technisch kompetent, aber strategisch ohne Perspektive. Als reiner Lohnfertiger ohne eigene Produkte, ohne Vertriebsstrategie und ohne Veränderungsdruck blieb der Auftragseingang in einem eigentlich lukrativen Geschäftsfeld bei mageren 200 TEUR im Jahr. Das Unternehmen, selbst mit anderen Geschäftsfeldern nicht profitabel, lebte vom Geld der Muttergesellschaft.

Die entscheidende Frage war nicht: Was können wir? Sondern: Was könnte aus uns werden?

Der erste Schritt war eine ehrliche Bestandsaufnahme. Stärken identifizieren, Marktpotenziale analysieren und eine klare Vertriebsstrategie entwickeln. Das Ergebnis: Ein bislang wenig beachtetes Geschäftsfeld mit einem Jahrespotenzial von 50 Mio. EUR.

Aus einem Lohnfertiger sollte nun ein Hersteller fertiger Produkte werden. Das klingt einfach, bedeutete aber eine fundamentale Transformation des Geschäftsmodells, der Organisation und vor allem der Denkweise. Vertriebsstrukturen wurden neu geschaffen, Kundenbeziehungen systematisch aufgebaut und externe Wertschöpfung wurde integriert.

Die größte Hürde war dabei die eigene Organisation. Traditionsverhaftet, veränderungsresistent und jahrelang ohne echten Ergebnisdruck. Diese Kultur Stück für Stück zu verändern war eine spannende Führungsaufgabe.

Das Ergebnis spricht für sich: Aus 200 TEUR Jahresumsatz wurden 28 Mio. EUR in unter drei Jahren. Aus einem jahrelangen Verlustbringer war ein Produkthersteller mit internationalen Ambitionen geworden – und damit ein Unternehmen mit echter Zukunft.

Service und Ersatzteilgeschäft

Projektergebnisse

  • Ersatzteilgeschäft trotz Brancheneinbruch auf 35 Mio. EUR stabilisiert und ausgebaut
  • Reklamationsdurchlaufzeit von Wochen auf wenige Tage reduziert
  • Dynamisches Pricing für 60.000+ Teile eingeführt und damit Margen messbar gesteigert
  • Zersplitterte Serviceorganisationen ehemaliger Wettbewerber zu einem globalen Netzwerk verbunden
  • Wiederkehrende Umsätze durch weltweite Wartungsverträge und Augmented Support etabliert

Aus der Krise zur globalen Performance

Das Service- und Ersatzteilgeschäft ist die Goldgrube eines jeden Maschinenbauers. Planbare Umsätze, hohe Margen, enge Kundenbindung. Wer sie nicht nutzt, verschenkt Potenzial. Doch was passiert, wenn dieses eigentlich lukrative Geschäft in Gefahr gerät?

Genau das war die Ausgangslage. Rückläufige Umsätze, ein Controlling, das den Namen nicht verdiente, und eine Serviceorganisation, die aus mehreren Übernahmen zusammengewürfelt worden war. Ehemalige Wettbewerber, die intern weiter gegeneinander kämpften, statt gemeinsam für den Kunden zu arbeiten. Dazu: kein digitaler Vertrieb (Onlineshop), kein systematisches Pricing, keine klare Strategie. Und Kunden, die auf Reklamationsbearbeitung Wochen und länger warteten.

Der erste Schritt war Klarheit, strategisch und organisatorisch. Zwei abgestimmte Strategien wurden entwickelt: eine für die digitale Transformation auf Unternehmensebene, eine für Service Excellence im relevanten Bereich selbst. Denn ohne klare Richtung läuft jede Maßnahme ins Leere.

Dann folgten die Menschen. Der gesamte Bereich wurde reorganisiert, fünf Abteilungen neu aufgestellt und mit den richtigen Führungskräften besetzt. Mit Führungskräften, die nicht nur fachlich überzeugten, sondern wirklich führen konnten. Auch eine ungeeignete Führungskraft wurde dabei wertschätzend zum Experten entwickelt. Ein Schachzug, der nach anfänglicher Skepsis bei allen Beteiligten sehr gut funktionierte.

Die zersplitterten Serviceorganisationen wurden aktiv vernetzt in Asien, Europa, Afrika sowie Nord- und Südamerika. Aus internen Konkurrenten wurden Partner. Erstmals gab es ein globales Echtzeit-Cockpit mit allen wichtigen KPIs. Vorstand und Direktoren aus anderen Business Units hatten so jederzeit den vollen Überblick.

Für größtmögliche Kundenzufriedenheit und -bindung wurde ein professionelles Customer Care Center aufgebaut, Abteilungen integriert, der Reklamationsprozess vollständig digitalisiert. Die Durchlaufzeit sank von Wochen auf wenige Tage. Parallel dazu wurde der Service global ausgebaut: Wartungsverträge schufen planbare, wiederkehrende Umsätze. Augmented Support ermöglichte es 3rd Level Experten, Servicetechnikern und Kunden weltweit in Echtzeit zu helfen.

Im Ersatzteilgeschäft wurde zunächst die Basis geschaffen: Stammdaten bereinigt, ein dynamisches Pricing für über 60.000 Teile eingeführt und eine E-Commerce-Lösung implementiert.

Das Ergebnis: Ein Geschäftsfeld, das in der Krise nicht nur standhielt, sondern wuchs. 35 Mio. EUR Umsatz im Ersatzteilgeschäft, messbar gesteigerte Margen, kürzere Reaktionszeiten und eine Serviceorganisation, die weltweit als Einheit funktioniert.